A metodologia Creative Problem Solving, CPS, foi desenvolvida por Alex Osborn e Sdney Parnes na década de 50. Mais especificamente em 1954, foi realizado o primeiro Congresso chamado Creative Problem Solving Institute, CPSI, que divulgava e ensinava a utilização e emprego da metodologia de solução de problemas, por meio de um processo criativo, com características científicas e suporte acadêmico da Buffalo State College, do estado de Nova Iorque.

Alex Osborn nasceu na cidade de Nova Iorque em 1888. Graduou-se em Filosofia, em 1909, no Hamilton College, onde viria a obter o título de Mestre, também em Filosofia. Fundou a Agência de Publicidade Batten, Barton, Durstine & Osborn (BBD&O). Na década de 30, no período em que controlava a BBD&O, desenvolveu um novo método de geração de ideias. Ele percebeu que, ao separar as funções de gerar e julgar as ideias, obtinha como resultado um processo mais rápido, organizado e com maiores possibilidades de gerar ideias novas, diferentes e até inusitadas.

Usando uma analogia, ele comparou os dois momentos da produção de idéias (a geração e o julgamento) a um misturador com torneiras de água quente e fria. Ao se abrirem as duas simultaneamente, nunca haverá água quente nem fria, apenas água morna. Analogamente, ao se gerar e julgar ideias instantaneamente, nunca se terá ideias boas, quentes, nem julgamentos imparciais, frios, resultando apenas em ideias mornas.

O novo método de produção de ideias recebeu o nome de Brainstorming. Osborn também atribuía à expressão storm o sentido de que com a mente podemos proceder a um ataque violento e repentino contra os problemas. O termo foi divulgado em 1948, na publicação do livro Your Creative Power, cujo título traduzido ficou como O Poder Criador da Mente. Osborn detalhou a nova metodologia ou ferramenta e estabeleceu os requisitos atitudinais para o exercício do brainstorming, que seriam: adiar julgamento, pegar carona e buscar quantidade.

Em meados de 30, ou seja, aproximadamente 10 anos após Wallas, Osborn iniciou seus trabalhos na agência de Publicidade BBD&O utilizando uma nova abordagem de geração de ideias que viria a ser divulgada em 1938 com o nome de brainstorming.

No dicionário Webster (1984, p.175), encontra-se a seguinte definição do termo brainstorming: “técnica de solução de problema em grupo, que envolve a contribuição espontânea de ideias de todos os seus membros”.

Apesar de esta técnica ter sido criada por Osborn, o que se reconhece mundialmente, não foi registrada nem patenteada por ele, por decisão própria.

“Osborn não tem o completo crédito pela invenção do procedimento, ele disse que aquele tipo de procedimento em conferência tem sido conhecido e usado na Índia por mais de 400 anos como parte de uma técnica dos professores Hindu, enquanto trabalhavam com grupos religiosos. O nome indiano daquele método é Prai-Barshana (Prai significa “colocar o interno para fora” e Barshana significa questão.”[1]

Parnes conheceu Osborn, sua metodologia e ferramenta definida para a prática do Brainstorming. Identificou uma imensa oportunidade para geração de ideias mais dirigidas, com objetivos de solucionar problemas específicos, encontrando resultados diferentes, inusitados, criativos.

Na década de 50, Osborn, em conjunto com Parnes, desenvolve a metodologia CPS, Creative Problem Solving, que vem sendo ensinada pelos congressos anuais, CPSI, Creative Problem Solving Institute, promovido pela Creative Education Foundation, que teve sua 52ª. edição em 2006 e tem formado milhares de pessoas na sua aplicação. Alguma delas realizaram estudos, acrescentaram experiências próprias, e acabaram desenvolvendo novas metodologias, naturalmente bastante semelhantes à CPS. Dentre estas, podemos citar a Mitodologia, do brasileiro Paulo Benetti, e Simplex, do iugoslavo naturalizado canadense Basadur.

Em conjunto com Alex Osborn, Parnes, estudioso da educação, professor emérito do departamento de Estudos Criativos do State University College at Buffalo, criou a Fundação de Estudos Criativos (Creative Education Foundation), tendo sido seu Presidente no período de 1967 a 1984. Ainda em 1967, conseguiu instituir um departamento específico no State University College at Buffalo, o Center for Creative Studies, do qual foi professor emérito.

Nas décadas de 50 e 60, encontramos Joy Paul Guilford, que cunhou as expressões “pensamento divergente” e “convergente”, que viriam a ser incorporadas à metodologia CPS e se constituiu em referência a inúmeros estudiosos de criatividade.

É importante observar que talvez a característica mais importante desta nova concepção de Guilford seja a separação das atividades de geração de idéias do julgamento das idéias, que é exatamente a orientação inicial do brainstorming de Osborn na década de 30.

Os estudos e conceitos de Guilford foram apresentados e divulgados pelas obras: Creativity, The American Psychologist, 1950; Personality, NYC: McGraw-Hill, 1959, e The Structure of Intellect Model: Its Uses and Implications, University Park, Califórnia: University of Southern Califórnia Press, 1960, como parte do modelo que ele construiu e chamou de Estrutura do Intelecto.

Posteriormente, sua teoria foi melhor detalhada e mais estruturada na obra The Nature of Human Intelligence, NYC: McGraw-Hill, 1967, que inclusive deu maior divulgação a seus estudos. Conforme adianta Kneller (1978, p.53), Guilford classificava as capacidades da mente nas categorias cognitiva, produtiva e avaliativa.

As cognitivas achavam-se envolvidas no reconhecimento da informação (tornar-se alguém consciente de alguma coisa), as produtivas no uso da informação (geralmente para gerar nova informação) e as avaliativas no julgamento daquilo que é reconhecido ou produzido, para ver se é correto, adequado ou conforme as exigências. Finalmente, as capacidades produtivas são de duas espécies, convergentes e divergentes. A primeira é acionada pelo pensamento que se move empós de uma resposta que se move em várias direções sem busca de uma dada resposta. Podemos concluir, pois, que o pensamento convergente ocorre onde se oferece o problema, onde há um método padrão para resolvê-lo, conhecido do pensador e onde se pode garantir uma solução dentro de um número finito de passos. O pensamento divergente tende a ocorrer onde o problema ainda está por descobrir e onde não existe ainda meio assentado de resolvê-lo. O pensamento convergente implica uma única solução correta, ao passo que o divergente pode produzir uma gama de soluções apropriadas.

Parnes e Osborn perceberam a semelhança entre os fundamentos do brainstorming e as expressões cunhadas por Guilford. Promoveram algumas adaptações e incorporaram, efetivamente, aquele pensamento à metodologia.

Como presidente da American Psychological Association (Associação Americana de Psicologia), fez um discurso de impacto quando clamou por ações na negligenciada área de pesquisas sobre a criatividade. (PARNES, 1992, p. 69)

Eles haviam identificado as seguintes fases necessárias à solução de um problema: objetivo, fatos, problemas, idéia, solução e ação/aceitação, configurando o acróstico OFPISA, que se constitui numa marca da metodologia CPS.

Num primeiro momento, não se percebe nada de criativo. Trata-se de seqüência de etapas usuais, conhecidas e necessárias à implementação de qualquer projeto.

A particularidade reside na forma como cada etapa é trabalhada: por meio dos pensamentos divergente e convergente.

O modelo CPS se caracteriza, portanto, pela alternância desses modos de pensar, que se fundamentam no princípio básico do brainstorming de Osborn, de se separar a geração das idéias do julgamento e da avaliação.

Cada momento desses, dedicado a um tipo de pensamento, exige atitudes específicas, que devem ser exercidas a partir do compromisso daqueles que participam do processo, sob pena de malograr-se todo o esforço do processo criativo.

A seguir, serão melhor detalhados os pensamentos divergente e convergente e a forma como são empregados na metodologia CPS.

Parnes, que tinha como formação o magistério, começou a pensar nas fases necessárias à realização de um projeto e como ficaria adequado se cada fase fosse trabalhada usando-se a técnica do brainstorming ou outras que contemplassem o julgamento adiado.

Em 2002, realizou-se o 48° CPSI, ainda na cidade de Buffalo (NY), com a metodologia CPS, como Parnes havia idealizado.

Conforme Parnes (1997, p.22) nos adianta, o inventor Charles Kettering descobriu que a média das pessoas desprezam 90% da parte boa de uma idéia, por causa de 10% da ruim.

Conforme dito anteriormente, as etapas formam o acróstico OFPISA, que significa objetivo, fatos, problemas, idéia, solução e ação/aceitação, e todas elas são trabalhadas, inicialmente, com o pensamento divergente e, em seguida, com o pensamento convergente. O primeiro é dedicado à expansão, à aceitação irrestrita, enquanto o segundo é dedicado à escolha, à identificação.

O símbolo do CPS é um losango, em que cada traço é uma seta apontada para o lado direito. As duas primeiras referem-se ao momento de divergência e as duas seguintes ao de convergência.

Em resumo, CPS se caracteriza pela alternância desses momentos ou desses modos de pensar, que se fundamentam no princípio básico do brainstorming de Osborn, de se separar a geração das idéias do julgamento e da avaliação.

Embora possa parecer fácil, o hábito da crítica, a preferência pela certeza, pela normalidade, pelo conforto, por não se arriscar, o medo de errar, dentre outras atitudes se constituem em bloqueadores da criatividade e inibidores do processo criativo. Assim faz-se necessário um esforço específico, dedicado, para neutralizar estes inimigos do processo criativo.

Também não basta querer. É necessário agir. O pensador argentino González Pecotche afirma que “Ninguém pode ir ao lugar que se propõe, se ao mesmo tempo pretende permanecer no ponto de origem” ( PECOTCHE, 1985, p. 53). Esta afirmação, tão óbvia, é também bastante usual. Refere-se à situação bastante comum, quando alguém pretende mudar uma situação, atingir um objetivo, mas não está disposto a realizar o esforço necessário para isso, a abrir mão de determinadas práticas ou comportamentos. É o caso do gerente que deseja resultados criativos, mas não está disposto a criar um ambiente favorável, não está disposto a assumir riscos, a ousar, a buscar o inusitado, preferindo o contexto confortável do conhecido, igual, normal, seguro.

De modo a favorecer o exercício da metodologia e mais especificamente do pensamento convergente e divergente, Parnes e Osborn identificaram atitudes específicas a serem exercidas em cada etapa, a fim de não se malograr todo o esforço do processo criativo

PENSAMENTO DIVERGENTE

É o momento da geração de ideias, o momento em que a mente deve deixar fluir e estar liberada de preconceitos, estereótipos, padrões, de modo a permitir o novo, o criativo.

As atitudes necessárias são: adiar o julgamento; pegar carona; roda livre; buscar quantidade.

Adiar o julgamento

Não é uma atitude fácil banir toda e qualquer crítica, avaliação ou julgamento, mesmo aquele mais sutil, como uma ironia ou desqualificação com um sorriso.

Como foi mencionado na célebre questão sobre criatividade com relação a adultos e crianças, o adulto tem o hábito, sedimentado ao longo de décadas, de julgar sempre e muitas vezes a priori. Esta habitualidade torna difícil assumir uma atitude oposta. É necessária uma preparação, um treinamento. É importante dizer o que vem à mente, seja improcedente, inadequado ou mesmo louco. Aliás, se você diz que é inadequado e improcedente, você está julgando, e este não é o momento para isso.

Pegar carona

Significa estar atento às idéias que vão surgindo e, em cima das idéias apresentadas, construir outra a partir de modificação, diminuição, aumento, inversão etc.; a combinação e novos elementos podem trazer uma nova idéia. A expressa autorização de dizer qualquer coisa também funciona como estímulo a que inúmeras idéias sejam apresentadas. Mesmo aquelas mais inadequadas e malucas podem ativar a expressão de tantas outras. Por outro lado, os participantes também ficam mais à vontade, com menos medo de críticas e julgamentos e podem manifestar suas idéias mais livremente.

Existe um exemplo clássico de uma empresa de autopeças que tinha um problema no Setor de Expedição. Depois de um diagnóstico, percebeu-se que o problema era que as autopeças eram embaladas em jornal, e os funcionários se distraíam lendo as notícias e atrasavam o trabalho ou cometiam outros descuidos. Numa sessão de brainstorming, valendo-se da prerrogativa de dizer coisas loucas, foram ditas as seguintes alternativas: contratar analfabeto, usar jornais com língua estrangeira, cegar os funcionários, contratar cegos. Esta última alternativa foi a escolhida pela empresa. Podemos perceber que há uma certa evolução ao longo das alternativas, o que destaca a atitude de “pegar carona”, ou seja, a partir de uma idéia, combinam-se outros elementos e chega-se a uma outra ideia.

A empresa de autopeças teve seu problema resolvido, além de atuar com responsabilidade social, ao contratar deficientes visuais.

Roda livre

Significa assumir a atitude de deixar a mente livre de preconceitos, limitações, paradigmas e padrões que determinam o normal, o adequado, o seguro. A mente possui autorização para se manifestar livremente, por mais inadequado ou louco que possa parecer. Nesse momento, não há julgamento. Na verdade, tudo é adequado, pois não é “permitido” dizer que é inadequada esta ou aquela ideia.

Buscar quantidade

Aqui não cabe a célebre contenda da preferência: quantidade ou qualidade. No CPS, interessa a alta qualidade, expressa no resultado criativo, diferente, novo e útil a que se chega ao final do processo. Porém, é na busca de quantidade, ou seja, de um maior número de ideias, que se aumenta a possibilidade de surgirem ideias boas e de qualidade.

PENSAMENTO CONVERGENTE

É o momento de escolha, de identificação da melhor ou das melhores ideias que atendem a expectativa, a necessidade, desde o momento do objetivo, passando pelo problema, pela solução até a etapa de aceitação.

As atitudes necessárias são: julgamento afirmativo, buscar originalidade, ser deliberado, manter o rumo.

Julgamento Afirmativo

É a capacidade de olhar para a ideia e ver o que ela tem de bom. Rejeitar a crítica severa e prematura, usualmente identificada com expressões tais como: “vai ser muito caro”; “o pessoal vai dar risada”; “tá fora da cultura” etc. Um copo com água pela metade pode ser visto e identificado como meio cheio ou meio vazio. O cheio pode diminuir a sede; o vazio faz lamentar não haver água suficiente. O primeiro indica uma possibilidade, determina o otimismo, a esperança; o segundo indica a dificuldade, a provável frustração, a desesperança.

Buscar Originalidade

Para exercitar esta atitude, é fundamental não ter medo do novo, do desconhecido, do mesmo modo como é necessário ousar e assumir riscos. Sem dúvida, é bastante seguro ficar no mesmo lugar, não ousar, não arriscar, mas tudo vai ser exatamente como antes. O compromisso com esta atitude é determinante para um final com resultado criativo.

Este momento será decisivo para que as ideias obtidas sejam efetivamente criativas.

Pode ocorrer o fato de o processo e as ferramentas descritas levarem, de forma organizada e relativamente rápida, a uma solução de um problema que não tenha nenhuma característica ou contorno que possa classifica-la como criativa.

Para se chegar ao novo, ao inusitado e útil, será necessário fazer escolhas igualmente inusitadas, novas, o que não é fácil, pois usualmente tende-se ao conhecido, ao que é seguro, à permanência na zona de conforto.

As duas atitudes cruciais para se obterem resultados inusitados ocorrem no momento de convergência e são o julgamento afirmativo e o buscar originalidade. As ideias diferentes, loucas, absurdas vão permitir os resultados inacreditáveis, como a cola que não cola, no caso o Post-it, o dinheiro de plástico, que seria o cartão de crédito, hoje comum, mas um dia foi considerado absurdo. Ver as idéias como “absurdas” ou “sem-sentido” ou “impossível” é o julgamento negativo, comum, que destrói as ideias criativas, inovadoras e favorece o normal, o adequado, o seguro, ou seja, as ideias sem nenhuma criatividade.

Ser Deliberado

Quando se tem apenas uma camisa e uma calça, não há dificuldades de combinação, nem de se decidir que roupa vestir. Quando se tem 5 camisas e 6 calças, existem 30 possíveis combinações. E agora! Qual a melhor? Qual a adequada? É possível sentar e ficar horas olhando para cada uma e não fazer nenhuma opção. Assim, diante da quantidade, é fundamental ser deliberado e não se perder no labirinto das possibilidades.

O processo criativo exige quantidade, que é de onde será extraída a qualidade. Porém, é mandatório ser deliberado, sob pena de se prolongar no processo e não se chegar a nenhum resultado

Manter o Rumo

Esta atitude está associada e complementa a de ser deliberado, pois não adianta ser deliberado se a pessoa optar pelo caminho errado ou ignorar o objetivo. Aqui, particularmente é importante lembrar que há um objetivo, um problema a ser resolvido, soluções a serem implementadas e um conjunto de ações a serem executadas.

É sempre valioso manter presente todos os enunciados, todas as definições encontradas ao longo do processo, para não se perder o rumo.

ETAPAS OU FASES DO CPS

Conforme descrito anteriormente, a metodologia Creative Problem Solving estabeleceu 6 etapas, que devem ser cumpridas, cada uma, com os momentos dedicados, primeiro, ao pensamento divergente e, posteriormente, ao pensamento convergente.

A seguir, serão descritas as 6 etapas que formam o acróstico OFPISA.

Objetivo

Nesta etapa se identifica o desconforto que deve ser resolvido, o que se pretende transformar, o desejo, o sonho.

Para facilitar o momento de divergência, pode-se valer de perguntas como: O que causa desconforto e que deve ser resolvido? O que se deseja transformar? Qual o sonho? Que objetivo pretende-se atingir? O que se gostaria de ter ou ser que não se tem ou não se é? Também auxilia imaginar uma foto no futuro e, a partir da diferença entre futuro e presente, se identificar o objetivo ou sonho.

Depois de se ter uma razoável quantidade de objetivos, passa-se à convergência e à identificação do objetivo. É importante observar que a escolha é de um único objetivo. Deve-se buscar aquele que é o mais importante ou o mais amplo e que contém os demais.

De modo a se validar o objetivo escolhido, é interessante o uso da ferramenta “escada de abstração”, que sugere perguntar-se por que se deseja ou se pretende aquele objetivo; o que ele traz de valor. Usualmente surgem outros objetivos, às vezes até mais amplos do que aquele anteriormente definido. Assim, é fundamental a atitude de ser deliberado e fazer a opção pelo objetivo que melhor atende aos interesses.

O objetivo é, usualmente, escrito começando com um verbo no infinitivo. Entretanto, a essência do objetivo é um objeto ou uma situação, gramaticalmente com classificação mais próxima a um substantivo comum. O verbo indica a ação para alcançá-lo como ser, conseguir, adquirir, formar, ter etc. Assim, ele é mais detidamente abordado e indicado nas etapas posteriores, principalmente de solução.

Fatos

Fatos são pedaços da realidade em que se situa o objetivo que se pretende atingir. Aqui devem ser identificados quais os fatos relacionados ao contexto, que sentimentos estão presentes, quem participa, quem é responsável, quem mais está envolvido, o local, os recursos disponíveis, como é o processo, por que ocorre etc. É uma etapa que pode ser infindável, pois a quantidade de fatos é imensa. Assim, o facilitador tem importante tarefa de controlar o tempo, sem prejudicar o material que está sendo produzido.

Uma ferramenta que auxilia é o roteiro do repórter, que relaciona questões relativas a por que, quem, o que, quando, como e onde. Estas perguntas também são lembradas pela expressão mnemônica de 3Q1POC (o que, quem, quando, porquê, onde e como) ou o original em inglês 5W1H (why. who, what, where, when, how).

Nesta etapa é particularmente importante a postura exploratória de busca dos fatos relacionados, não limitados àqueles usuais e facilmente percebidos. Deve-se ir além, olhar e ver o que os outros não viram.

Favorece imaginar-se uma pessoa com outro papel, outra responsabilidade naquele contexto e olhar os fatos. Por exemplo: se o cliente é um Diretor, imagine-se como um subordinado; se um médico, imagine-se como um paciente; se um piloto, imagine-se como um passageiro e assim por diante.

Nesta etapa, a convergência não exclui as demais alternativas, mas apenas seleciona aqueles fatos mais relevantes que merecem destaque. Todos os fatos gerados devem permanecer presentes e servir de subsídio para a realização das demais etapas.

Problema

É o obstáculo que impede atingir o objetivo. Olhando pelo outro lado, é a oportunidade chave que, em sendo aproveitada, permitirá o atingimento do objetivo.

O problema deve, necessariamente, ser escrito começando com a expressão “de que maneiras eu posso”, o que determina, a priori, a existência da possibilidade do atingimento do objetivo.

Grandes auxiliares desta etapa são os fatos, que descrevem o cenário e mostram a realidade, e, se forem exaustivos o suficiente, o problema se apresentará no meio da realidade identificada, o que é bem ilustrado pelo pensamento que diz “se você torturar bem os fatos, eles acabam confessando o problema”.

A afirmação de que não se tem dinheiro para comprar um carro novo já deixa implícita a impossibilidade de comprá-lo. Por outro lado, a pergunta “de que maneiras arranjar dinheiro para comprar um carro novo”, deixa implícita a possibilidade de comprá-lo, sendo necessária a identificação das alternativas para se conseguir o dinheiro.

No momento da divergência são relacionados muitos problemas. Alguns podem guardar relação entre si, outros não; podem ser distintos e diversos, o que é previsto pela metodologia e é favorecido pelas atitudes de adiar julgamento, buscar quantidade, pegar carona e roda livre.

Já na convergência, será escolhido um único problema. Se for produzida uma quantidade muito grande de possíveis problemas, pode acontecer de o cliente ter dificuldades na escolha de apenas um. Usa-se para isso a técnica que auxilia a escolher os três mais importantes e, numa segunda rodada, escolher um dentre os três.

Além da dificuldade acima relatada, é bastante comum que o cliente escolha mais de um problema – ou mais de uma oportunidade – para se atingir o objetivo e não queira abrir mão de nenhum deles. Entretanto, é fundamental identificar “O” problema, ou “A” oportunidade, a que contém as outras ou o problema que, em sendo resolvido, resolve os outros a ele relacionados. Permanecendo a insistência em se manter mais de um problema, este deve ser objeto de um outro trabalho, quando será, então, iniciada a mesma metodologia, mas com outro objeto de estudo, ou seja, outro objetivo, outro problema, outros fatos e assim por diante. Inclusive, se for o caso, considerando e reescrevendo aquele problema como objetivo.

Esta é uma etapa particularmente importante. Um problema errado pode ter uma excelente solução, mas continuará sem resolver o desconforto, sem atingir o objetivo. Por outro lado, um problema bem definido possui, implicitamente, uma expressiva indicação da solução.

Idéia

Geração de ideias para a solução do problema, ou o aproveitamento das oportunidades que permitirão o atingimento do objetivo.

Nesta etapa é particularmente importante o momento de divergência e do exercício das atitudes requeridas, uma delas a de buscar quantidade.

Dewitt Jones, fotógrafo da National Geographic, diz, na peça de vídeo intitulada A Criatividade de Todos Nós, produzido por Star Thrower, que, para conseguir 30 fotos de um tema solicitado pela revista, usa 400 rolos de filmes, com 36 poses cada, o que totaliza 14.400 fotos, ou seja, de cada 480 fotos, uma é considerada boa e aproveitada.

É importante observar que ainda não se trata da solução, que será a etapa seguinte. Neste momento são apenas as ideias ainda não elaboradas nem com o enunciado de uma solução.

Solução

Esta etapa é dedicada à construção da solução, a partir das ideias selecionadas e indicadas como as melhores. Cada ideia é elaborada e desdobrada numa frase escrita, constituindo uma iniciativa, uma ação a ser empreendida, que resolverá o problema e permitirá o atingimento do objetivo.

No caso de se ter muitas soluções, cabe a indicação de prioridades, identificando-se as melhores, de acordo com critérios escolhidos como baixo custo, fácil implementação, resultado imediato etc.

Em seguida, é empreendido um esforço de “aperfeiçoamento” da ideia, ou como no original, a expressão stretching, que seria correspondente a esticar a solução, buscar alternativas de ampliá-la, melhorá-la. Também é o momento de se ver o que cada uma das soluções tem de bom e de ruim. Ao final, é possível se reescrever a solução, mantendo-se a essência original acrescida dos esforços de aperfeiçoamento.

Aceitação

Esta etapa não deve ser confundida com plano de ação, que é um dos seus produtos.

Compreende os esforços que deverão ser empreendidos para garantir a implementação das soluções e a identificação dos apoiadores que ajudarão a implementa-la, sejam pessoas, situação, local, um aspecto positivo da organização, um contexto externo, tudo que possa ajudar a essa implementação. Depois de selecionadas as mais importantes, significativas e efetivas, devem-se, então, identificar iniciativas que possam aproveitar a ação daqueles apoiadores.

Em seguida, deve-se seguir o mesmo processo com relação aos opositores: identificar quais são, sejam situações, pessoas, sentimentos, recursos necessários e inexistentes etc. e selecionar ações que visem neutralizá-los.

Finalmente, relacionar, para cada solução, todas as ações e iniciativas necessárias à sua implementação.

A metodologia é bastante ampla e completa. As seis etapas que compreendem são amplas e detalhadas, inclusive em termos de checagem, verificação e permanente retroalimentação. Ao final, tem-se um plano de ação extenso, contemplando não apenas as ações necessárias à implementação das soluções, mas também ações relativas ao contexto da solução, de modo a utilizar as forças que favorecem e neutralizar as que dificultam, criando um ambiente mais propício ao sucesso.

[1] http://www.ciadvertising.org/student_account/spring_02/adv382j/jagurule/Osborn/osborn_brain2.html

Criativos? Também somos! Mas vamos além disso: Comunicamos histórias e Conectamos pessoas! Em Brasília e no Brasil com as melhores práticas e técnicas de comunicação estratégica do mercado.

Você sabe qual é o nosso real diferencial? Além de inovadores, criamos conceito em todos os nossos projetos! Solicite um orçamento, vamos tomar um café e entender suas necessidades e elaborar uma solução diferenciada para você! Saiba mais.

Conheça nossos canais sociais: Instagram, Facebook e Youtube